im电竞官网如何进行产品战略规划战略是做什么，战术是怎么做。雷军曾说过，不要用战术上的勤奋掩饰战略上的懒惰。所以好的产品战略非常重要，今天我就借着《产品心经》这本书中提到的战略规划十步法，来给大家分享一下如何进行产品战略的规划，相当于读后感吧。

　　以上只是解决方案，并不是我们所说的产品战略，有的时候方案会给我们一种错觉，好像我们跟着方案走，就能够成功，但其实这是个误区，方案不能保证我们成功，战略才可以。方案和战略的关系就好像战争中战略和战术之间的关系，战术是让一个人可以打十个，战略是让十个人围着一个人殴。

　　战略的本质就是做取舍，决定要做什么，不要做什么。产品的战略是通过串联愿景和可行性方案，让团队努力协作完成目标，这样公司和用户才能各自得到满意的结果。

　　首先是明确目标用户群，用户使用产品的动机、对产品的态度行为、付费意愿、性别年龄、收入教育、个人价值观等。

　　周鸿祎曾经说过，好的产品要满足三点，刚需、痛点、高频，要判断产品是否刚需（所谓的刚需就是没有会死，性对于男人来说是刚需，对于女人来说是甜点）、痛点是否足够疼？（比如共享充电宝，这个产品就解决了人们无法及时充电的痛点，因为手机对于现代人来说im电竞，基本上算是人类身体的衍生物了）；高频，（吃饭就是高频的需求，坐飞机对于差旅人群来说就不是高频的需求）。

　　需求人数的多寡、需求频次的高低，竞争对手的优劣都决定了市场的情况，互联网时代，我们可以去看一些市场行业报告，

　　如果没有数据支撑，我们也可以通过实际走访，进行调研估算im电竞。就好像你可以统计某个路口的一小时内的通车个数来统计该路口一天的通车量。

　　抓住的机会大不大，主要看两方面，一个是自己具备的资源，其实所谓的创业并不是一腔热血，无畏冒险，而是将自己手中的资源变现，当然你有更强的资源整合能力，那另说。

　　还有一方面，要分析竞争对手。拿下这个机会的可能性大不大，主要看你是否存在竞争对手，以及你和竞争对手的实力如何。

　　竞争对手分为直接竞争对手、间接竞争对手、潜在竞争对手。比如你追韩梅梅，  李四也追韩梅梅，那李四就是你的直接竞争对手；你追韩梅梅，但韩梅梅喜欢李磊，但李磊不喜欢韩梅梅，那李磊就是你的间接竞争对手；同时韩梅梅身边的所有能接触到的异性，就是你的潜在竞争对手。以p2p产品举例，点融网的直接竞争对手是人人贷、间接竞争对手是支付宝、潜在竞争对手是所有和金融沾边的产品，哪怕是一些财经资讯类的产品。

　　在明确自身以及竞争对手的优劣势，在使用战略规划工具，推到出战略方向。大部分情况我们都是根据自己的优势来选择自己做什么，下面介绍几种常见的战略规划工具：

　　PEST分析是指宏观环境的分析。在一个行业/企业/产品所处市场环境，通过P（）、E（经济）、S（社会）、T（技术）来进行分析。

　　要坚持正确，不摄黄赌毒「反面案例：宅男的快播；正面指导：有钱仁，赶紧投资一带一路的物流体系」

　　PS：财政货币政策、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等

　　① 机会：指用户存在需求和兴趣尚未被满足，并且公司具有较高概率能够满足这些需求并获得利润的领域。

　　常用的战略工具还有波特五力分析、波士顿矩阵分析、战略地图、差距分析、基本竞争战略分析、发展驱动力分析、价值链分析，这些将会在之后的文章中给大家介绍，喜欢的小伙伴可关注微信公众号：产品刘

　　互联网的人都知道，百度的定位是搜索，阿里巴巴的定位是电商，腾讯的定位是社交。这就是他们在用户心中的认知。

　　现在是一个产品大爆炸的时代，产品同质化尤其严重，做好产品定位是你的产品能够脱颖而出的重要手段，现在手机品类这么多，光国产的就有华为、小米、oppo等，国外的又苹果、三星，手机市场基本上被全面覆盖，小到几百，大到上万基本被覆盖。在此场景下，各大手机厂商努力发掘自己的产品定位，小米手机定位是平价智能手机，OPPO的定位是：音乐，拍照，耐用，iphone的定位是高端智能手机，你看，不同的手机都在抢占消费者的心智im电竞。如果现在你所在的城市新东方培训机构，你也想开一家培训机构，你会怎么办？是我，我就会说：“我们是xx市唯一一家专业补习数理化的机构”，因为在人们心目中新东方是专业补习英语的，此成不可与其争锋，所以说自己专业补习数理化，这就是你的产品定位。

　　对公司来说，愿景就是公司最核心的商业计划，愿景决定着公司未来的走向。在公司里，老板会给员工画饼，这就是愿景。企业需要通过讲故事的方式，把抽象的愿景变成商业计划和用户使用场景。愿景要具有远见性和确定性，这样才容易确定竞争对手，建立消费者心中对产品的印象和明确公司对市场的野心。

　　例如：Uber CEO设定公司的愿景是：给司机和出行用户提供廉价并高效的服务和出行方式，灭掉出租车和公交车。（这个愿景是Uber CEO对外访谈中真实提出的）

　　关键成功因素分析法是信息系统开发规划方法之一，在1970年由哈佛教授大学教授William Zani提出的。这个概念的提出，是为了探讨产业特性与其战略之间的关系。意在如何在同样的环境中找出影响成功的一些关键因素，来匹配系统自身的能力，以实现最佳的绩效结果。

　　要想达成目标就需要选择和指定策略，这一步主要确定：各个关键成功要素的优先级，先做什么，后做什么。

　　互联网产品盈利模式：广告（微信朋友圈的广告、安卓市场的APP）、增值服务（比如QQ会员）、针对产品/服务收费（购买APP、购买食视频）、佣金（电商以及O2O网站针对交易提成）......

　　收入预估：每个行业的收入预估方式都不同，一般会有自己总结的公式。这里以电商网站举例：电商网站的收入=访问数×转化率×客单价

　　所有的事情都不是一帆风顺的，做的过程中都会遇到挑战，人不例外，产品也不例外，长期愿景需要接受并逐渐接受挑战，优先满足用户的基本需求，不断的优化产品的核心功能，坚持高标准要求自己。

　　还是以Uber打车为例，打车过程中我们最害怕等，如果我们打一辆车，需要我们等待10分钟，我们一般都会放弃打车，uber初期就遇到这个问题，于是他把等待时间降低到5分钟以内，发现人们有80%或更高的几率使用Uber，遇到的问题可以称之为风险，相应的解决方案则为对策。

　　决策风险（有可能决策失误，决策失误有主观因素和客观因素。主观因素：决策者能力不足，受倒情绪影响；客观因素：信息不充分，或发生不可预知的事情、决策机制不健全等）

　　这一步主要确定：根据产品或者项目的目标，我们需要什么样的资源，需要多少，什么时候需要，谁有权决策。

　　谁负责（R = Responsible）,即负责执行任务的角色，他/她具体负责操控项目、解决问题。

　　谁批准（A = Accountable）,即对任务负全责的角色，只有经他/她同意或签署之后，项目才能得以进行。

　　通知谁 (I =Informed),即拥有特权、应及时被通知结果的人员，却不必向他/她咨询、征求意见。

　　主要确定不同的产品生命周期的目标（用户数、用户增长率、留存率等）、不同产品生命周期的运营策略，不同运营策略的投入产出比。